Scrum für die neue Ära

eine agile Evolution

Bibliografische Angaben

Titel: Scrum für die neue Ära – eine agile Evolution
Autor: Boris Gloger
Verlag: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG, München
Auflage: 6., vollständig überarbeitete Auflage
Jahr: 2026
Print-ISBN: 978-3-446-48518-1
E-Book-ISBN: 978-3-446-48520-4
E-Pub-ISBN: 978-3-446-48800-7

Einführung

Heute geht es um das Buch Scrum für die neue Ära – eine agile Evolution von Boris Gloger, erschienen 2026 in der 6., vollständig überarbeiteten Auflage beim Carl Hanser Verlag. Es handelt sich um ein deutschsprachiges Fach- und Praxisbuch zu Scrum, agiler Führung, Organisationsentwicklung und künstlicher Intelligenz in modernen Arbeitsprozessen.

Schon im Vorwort macht der Autor deutlich, dass dieses Buch kein gewöhnlicher Scrum-Guide ist. Es geht nicht darum, noch einmal mechanisch zu erklären, wie ein Sprint Planning oder eine Retrospektive funktioniert. Gloger schreibt vielmehr ein Leadership-Buch, das Scrum als Vehikel nutzt. Der eigentliche Gegenstand ist moderne Führung in Organisationen, die unter Komplexität, Geschwindigkeit, Silos, Meetings, Multitasking und künstlicher Intelligenz neu lernen müssen, zusammenzuarbeiten.

Worum es in diesem Buch wirklich geht

Die Kernfrage des Buches lautet: Warum scheitern so viele Scrum-Einführungen, obwohl das Framework grundsätzlich funktioniert? Die Antwort des Autors ist sehr klar: Scrum scheitert nicht in erster Linie, weil Teams die Regeln nicht kennen. Scrum scheitert, weil Organisationen um die Teams herum dysfunktional sind. Sie erzeugen Multitasking, überladen Backlogs, falsche Planungslogiken, endlose Meetings, Distanz zu Nutzern, Angst vor Fehlern und Abhängigkeiten zwischen Silos.

Damit verschiebt das Buch die Perspektive. Es betrachtet Scrum nicht als Methode, die man über eine Organisation legt, sondern als Instrument, das sichtbar macht, wie die Organisation tatsächlich funktioniert. Scrum wird zum Spiegel: Es zeigt, wo Verantwortung fehlt, wo Kommunikation stockt, wo Entscheidungen vertagt werden und wo Teams nicht frei genug sind, um wirklich Wert zu schaffen.

Scrum als modernes Führungswerkzeug

Ein zentrales Thema ist Führung. Gloger beschreibt Führung nicht als das direkte Steuern einzelner Menschen. Moderne Führung bedeutet für ihn, Kommunikationsstrukturen zu schaffen, in denen Teams Sinn, Orientierung und Handlungsfähigkeit entwickeln. Diese Perspektive ist wichtig, weil sie viele agile Missverständnisse auflöst. Selbstorganisation heißt nicht Führungslosigkeit. Selbstorganisation braucht Rahmen, Rhythmus, Aufmerksamkeit und klare Verantwortung.

Besonders interessant ist die Verbindung von Scrum und reflexiven Prozessen. Ein Sprint hat einen Anfang, eine Arbeitsphase, ein sichtbares Ergebnis und eine Reflexion. Dadurch wird Scrum zu einem Lernsystem. Teams planen nicht einmalig alles vor, sondern arbeiten iterativ, prüfen ihre Ergebnisse und verbessern ihre Zusammenarbeit. Das ist der eigentliche Wert von Scrum: nicht die Meetings selbst, sondern die wiederkehrende Möglichkeit, aus Realität zu lernen.

Die Rollen und ihre neue Bedeutung

Im zweiten Teil widmet sich das Buch den Rollen. Der Product Owner wird nicht als reine Verwaltungsrolle verstanden, sondern als Person, die Produktidee, Markt, Organisation und User zusammenbringt. Der Product Owner soll nicht nur Anforderungen sammeln, sondern Sinn und Richtung herstellen. Dadurch wird die Rolle deutlich unternehmerischer und strategischer.

Der Scrum Master erhält eine besonders starke Aufwertung. Er ist nicht bloß Moderator oder Hüter von Meetings, sondern eine multifunktionale Führungskraft. Gloger unterscheidet verschiedene Funktionen: Leader, Prozessmanager, Facilitator, Trainer, Team Coach und Change Agent. Diese Breite macht deutlich, dass die Scrum-Master-Rolle in reifen Organisationen anspruchsvoller ist, als sie oft dargestellt wird. Sie muss Gruppenprozesse führen, Lernen ermöglichen, Hindernisse sichtbar machen und Organisationen verändern.

Auch die Rolle des Users wird betont. Ein Produkt entsteht nicht für interne Abteilungen, sondern für Menschen, die damit arbeiten, kaufen, entscheiden oder leben. Deshalb ist User-Ferne eine zentrale Dysfunktionalität. Ohne echte Nutzerkontakte wird Scrum schnell zu internem Aktionismus. Erst wenn Teams regelmäßig zeigen, was sie gebaut haben, und echte Rückmeldungen erhalten, entsteht Produktlernen.

Die sechs Dysfunktionalitäten

Der dritte Teil ist einer der stärksten und nützlichsten Teile des Buches. Hier beschreibt Gloger die sechs Dysfunktionalitäten, die Scrum-Einführungen zerstören können: Multitasking, Frontloading, User-Ferne, Meetings, Fehlerkultur und Silos.

Multitasking ist für ihn keine persönliche Unfähigkeit, sondern eine Produktivitätslüge. Teams werden ständig unterbrochen, arbeiten an zu vielen Dingen gleichzeitig und verlieren dadurch Fokus. Frontloading bedeutet, dass Organisationen versuchen, zu früh zu viel zu planen. Sie tun so, als könnte man Lernen durch Vorabplanung ersetzen. User-Ferne verhindert, dass Teams überhaupt erfahren, ob ihre Arbeit echten Wert erzeugt.

Meetings sind nicht grundsätzlich schlecht. Schlecht sind Meetings, die keinen Entscheidungs- oder Lernwert haben. Fehlerkultur ist entscheidend, weil Lernen nur möglich ist, wenn Fehler sichtbar werden dürfen. Silos schließlich erzeugen Abhängigkeiten, die Teams ausbremsen. Wenn ein Team für jede Entscheidung oder Information auf andere Abteilungen warten muss, entsteht kein echter Flow.

Transformation und Skalierung

Im vierten Teil geht es darum, wie Scrum gelingen kann. Transformation wird nicht als einfache Einführung von Events, Rollen und Artefakten beschrieben. Es geht um Veränderung auf mehreren Ebenen. Organisationen müssen Strukturen, Entscheidungswege, Produktarchitektur, Kommunikationsmuster und Führung gleichzeitig betrachten.

Besonders deutlich ist die Kritik an Skalierungsframeworks. Gloger stellt die Frage, ob Skalierung wirklich hilft, wenn die grundlegenden Strukturen falsch sind. Mehr Koordination löst kein Strukturproblem. Wenn Abhängigkeiten systematisch entstehen, muss man die Organisation umbauen, nicht nur mehr Meetings einführen. Hier wird Conway’s Law relevant: Die Struktur der Organisation prägt die Struktur des Produkts. Wer andere Produkte will, braucht oft andere Kommunikations- und Teamstrukturen.

KI in Scrum

Der fünfte Teil behandelt künstliche Intelligenz in Scrum. Das ist eine wichtige Aktualisierung gegenüber älteren Scrum-Büchern. KI kann Statusinformationen erzeugen, Daten zusammenfassen, Muster erkennen, Dokumentation vorbereiten und Teams von Routinearbeit entlasten. Dadurch kann sie Scrum auf allen Ebenen augmentieren.

Gleichzeitig bleibt Gloger vorsichtig. KI ersetzt nicht Verantwortung. KI ersetzt nicht User-Kontakt, Mut, Entscheidungskraft oder echtes Handeln. Sie kann sichtbar machen, wo Probleme liegen, aber die Organisation muss entscheiden, was sie daraus macht. Der Mensch bleibt dort zentral, wo Sinn, Verantwortung, Konflikt und Veränderung ins Spiel kommen.

Stärken des Buches

Die größte Stärke ist die Reife der Perspektive. Das Buch wirkt wie eine Bilanz aus fünfundzwanzig Jahren agiler Praxis. Es ist nicht glatt, nicht neutral und nicht bloß didaktisch. Es ist meinungsstark, manchmal zugespitzt und gerade dadurch interessant. Es zeigt Scrum nicht als perfekte Methode, sondern als Werkzeug, das in realen Organisationen mit echten Menschen, echten Zwängen und echten Widersprüchen funktionieren muss.

Eine weitere Stärke ist die Verbindung von Praxisgeschichten, Organisationsdiagnose und theoretischen Bezügen. Namen wie Hannah Arendt, Nonaka, Luhmann, Conway, Sinek oder Edmondson werden nicht als akademische Verzierung eingesetzt, sondern um Führung, Kommunikation, Wissen und Fehlerkultur besser zu verstehen.

Schwächen und Grenzen

Wer eine kurze und nüchterne Scrum-Einführung sucht, wird hier wahrscheinlich zu viel Meinung, Essay und Erfahrung finden. Das Buch ist eher eine reflektierte Weiterentwicklung als ein erstes Lehrbuch. Für Anfängerinnen und Anfänger kann es anspruchsvoll sein, weil es weniger erklärt, was Scrum formal ist, und stärker analysiert, was Scrum in Organisationen auslöst.

Außerdem ist der Stil sehr persönlich. Das macht das Buch lebendig, kann aber auch polarisieren. Die Stärke der klaren Haltung ist zugleich eine Grenze: Manche Leserinnen und Leser werden nicht jeder Einschätzung zustimmen, besonders bei der Kritik an Skalierungsframeworks oder an Organisationen, die Scrum stark standardisieren.

Abschließende Einschätzung

Scrum für die neue Ära ist ein starkes Buch für Menschen, die Scrum nicht nur ausführen, sondern verstehen und wirksam machen wollen. Es ist besonders geeignet für Scrum Master, Product Owner, Agile Coaches, Führungskräfte und Organisationsentwickler. Sein Wert liegt nicht darin, Scrum einfacher zu machen. Sein Wert liegt darin, Scrum ernst zu nehmen: als Spiegel von Führung, Kommunikation, Verantwortung und organisationalem Lernen.

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